Ошибки маркетинга и рекламы продуктов для людей с деньгами
mbusinessschool
Преподаватель Moscow Business School Дубовик Сергей.

Огилви в своей книге о рекламе писал, что обязательно пользуется продуктами, которые рекламирует. И раз уж ему выпало рекламировать «Роллс-Ройс», то пришлось приобрести и его. Так появилась замечательная реклама о звуке тикающих в салоне часов. Но что бы было, если бы Огилви тогда не пересел со своего автомобиля на Silver Cloud?



Сложно сказать, о чем бы написал Огилви, но в нашей действительности с проблемой неправильного взгляда со стороны мы встречаемся очень часто. Не многие из нас с рождения живут в богатых семьях (слава Богу, таких все больше) - большинство маркетологов и специалистов по смежным специальностям застали советские времена, перестройку и лихие 90-е. А это значит, что по социальной лестнице пришлось пробираться наверх, а не спускаться вниз. То есть все проблемы базового и среднего сегмента нам известны, мы их пережили – как потребители. Поэтому заниматься маркетингом – приятно и понятно. Обладая собственным опытом потребления.

Но когда дело доходит до сегментов неосвоенных - начинаются проблемы. Очень сложно думать за потребителей, с мышлением которых плохо знаком. И наличие дорогого автомобиля или огромной квартиры - мышление не меняет. Ведь наша азиатская культура настоятельно требует «казаться, а не быть». И многие состоятельные граждане таковыми оказываются лишь на первый взгляд. Только ваш банковский счет действительно иллюстрирует вашу социальную нишу. Только с ним (и более продвинутыми финансовыми инструментами) радикально меняется отношение к жизни. В ней появляется стабильность и возможность спокойно планировать собственное будущее... И когда уверенность в завтрашнем и послезавтрашнем днях есть, подумайте, насколько может измениться и мышление, и мотивация, и потребление.

Я помню концепцию упаковки молочных продуктов, получившую даже какие-то награды, рассчитанную на премиальный сегмент – цены на продукцию должны были быть в два раза выше, чем на дорогую молочку сейчас. На кого ориентирован такой продукт? Вовсе не на тех, кто богат. Такие продукты в большинстве случаев покупают те, кто боится казаться бедным – таков потребительский инсайт. То есть, по сути своей, эта группа условно относится к аудитории «бедных с деньгами» в лучшем случае. И к аудитории подражателей – в типичном.

На самом деле это очень большие аудитории, но у них есть одна общая проблема. Это «разовые» покупатели. И дело не в продукте, а в том, что аудитория постоянно меняется. Внутри этой группы не находятся долго: «нувориши развиваются быстрее, чем их менее обеспеченные сородичи» 😊Поэтому они либо отказываются от такого потребления, переходя к более осмысленному и оставляя место для следующей партии новобранцев, либо их финансовые запасы иссякают. Конечно, есть отдельная группа, которая «зависает» в таком состоянии.
И именно ее любят рассматривать маркетологи в качестве референтной. Почему? Да потому, что она максимально доступна. Остальные будут молчать, так как не готовы афишировать собственное потребление. И уж тем более будут молчать, если их уровень потребления снизился или снижается. Остаются те, кто пока еще кичится. Но проблема в том, что на них не сделаешь деньги. Эта группа очень видна, но слишком мала для того, чтобы выстраивать позиционирование марки и ее коммуникации. Чаще всего на картинках можно увидеть «прокачанные» Роллсы негритянских репперов. Но они ли являются основой имиджа марки?

Самое любопытное в том, что, ориентируясь на такую аудиторию, делаются не только практические, но и «теоретические», концептуальные выводы. Мифы о демонстративном потреблении, товарах Веблена-Гиффена-Либенстайна и тому подобное уже давно развеяны, про статусное потребление я уже писал. Небольшой размер группы потребителей представить достаточно просто. С ними тоже можно работать, но это очень сложная тема – не отпугнуть от марки основную аудиторию. Да и вообще, правильно понять, какая аудитория – основная: та, что с надписью RICH на попе видна на улице невооруженным взглядом, или все-таки основной потребитель прячется от уличных взглядов. Часто этот этап пропускается и выводы делаются лишь по видимой верхушке айсберга.

К сожалению, чтобы избежать этой ошибки, необходимо окунуться в среду с головой. Тогда крутящиеся над городом знаки Mercedes-Benz, гигантские буквы R, O, L, E и Х на крышах домов и журнальные развороты с товарами и услугами, недоступными для 90% читателей, станут куда более объяснимыми с точки зрения эффективности коммуникаций. Я знаком с производителем дорогих автомобилей, который таким образом не привлекает внимание новых потребителей – его коммуникации направлены на усиление приверженности существующих. Они вызывают чувство гордости за собственный правильный выбор.



Разработка целей компании — необходимое условие повышения эффективности системы вознаграждения.
mbusinessschool

Статья тренера Moscow Business School Елены Ветлужских про эффективность разрабатываемой системы вознаграждения по результатам на основе целей и KPI (KPI — ключевые показатели эффективности).


Для того чтобы система вознаграждения по результатам на основе KPI была эффективной, нужно разработать цели компании и провести их каскадирование.

Цели, которые вы будете привязывать к системе вознаграждения должны быть направлены на достижение стратегических целей и реализацию стратегии компании. Исходя из долгосрочных целей, установите цели на год (тактические) и далее разложите их на более краткосрочные.

Кроме следования принципу SMART, при постановке целей нужно дать им правильное определение. В некоторых компаниях цели прописывают как функциональные обязанности или задачи, а нужно как результат выполнения той или иной функции с учетом влияния на достижение целей подразделения.

Что еще? Необходимо, чтобы для достижения поставленных целей сотрудники прикладывали усилия. Рекомендую эффективную систему, в которой все сотрудники почти всегда выполняют KPI на 100% и получают премии практически автоматически.

— Кто должен разрабатывать цели: сам сотрудник или его руководитель?
Если цели разрабатывает сотрудник, то повышается уровень его ответственности за их достижение, если цели разрабатывает руководитель, то плюс такого подхода в том, что он лучше свяжет их с целями подразделения. Поэтому я бы рекомендовала следующее: пусть сотрудник самостоятельно разработает свои цели, исходя из озвученных и понятных для него целей подразделения во взаимосвязи с его работой и функционалом, а потом уже обсудит и доработает их вместе с руководителем.

— Сколько целей нужно разрабатывать?
Можно определить до десяти целей, но потом выбрать пять-шесть самых важных из них, чтобы внимание и усилия сотрудника были сконцентрированы на самых важных. По результатам проведенных исследований в компаниях, внедривших данную систему вознаграждения, росту ее эффективности способствует коучинг и получение сотрудником обратной связи от руководителя по выполнению целей, а также оказание поддержки в течение всего периода выполнения целей. Особенно в тех сложных ситуациях на решение которых у сотрудника просто не хватает полномочий.

Неправильно разработанный дизайн (слишком маленькое вознаграждение) или условие, при котором сотрудник получает свое вознаграждение только за 100% выполнение цели или только при достижения нормы прибыли компании, также снижает эффективность системы вознаграждения.

Отсутствие целей компании, их декомпозиции до уровня подразделений и сотрудников, установленное вознаграждение за выполнение функционала начинают снижать внутреннюю мотивацию работать качественно без дополнительного вознаграждения. Сотрудник начинает привыкать к тому, что за работу без ошибок, своевременное выполнение своих функций он должен получать премию, а не только оклад, и если премию по каким-то причинам не выплачивают, то сразу снижается внутренняя мотивация работать качественно.

Ситуация можно сравнить с семьей, в которой родители ребенку за каждую пятерку платят 100 рублей, четверку — 50 рублей, а за тройку не платят ничего, если он попылесосил — 100 рублей, помыл пол — еще 100 рублей, сходил в магазин за продуктами — 50 рублей. Уже известно, что такое воспитание не приводит ни к чему хорошему. Как только родители перестают платить деньги, ребенок перестает что-то делать. Поэтому очень важно не нарушить баланс и понимание, за что сотрудник получает оклад, за что вознаграждение, а иногда достаточно только признания и благодарности от руководителя.

Таким образом, опыт компаний, внедривших данную систему, подтверждает, что система вознаграждения будет эффективной, если вы сначала разработаете цели компании и далее на их основе KPI — ключевые показатели эффективности, а потом уже свяжете с размером и условиями вознаграждения.

Кроме того, как показал опыт, успеха добиваются компании, которые обучили руководителей методам разработки целей и KPI. Вовлечение руководителей в процесс разработки целей и KPI позволяет повысить их ответственность за достижение поставленных целей, снизить возможное сопротивление.

Самый лучший вариант — провести корпоративное очное обучение для руководителей по постановке целей, декомпозиции и разработке KPI, но если у предприятия нет финансовой возможности для проведения обучения внешними провайдерами, нужно провести такое обучение своими силами.

А если вы уже успешно внедрили в вашей компании систему вознаграждения по целям и KPI, прошу кратко поделиться вашим опытом. Я думаю, это будет очень полезно для ваших коллег, тех, кто сегодня занимается разработкой и внедрением данной системы на предприятии.




?

Log in

No account? Create an account